Er zijn van die mensen die altijd iedereen wel lijken te kennen. “Oh Piet, ja die ken ik van Tennis. Ah Jan, daar heb ik nog mee op school gezeten” Ik ben dat niet en heb een broertje dood aan tennis en tennis gerelateerde kennissen. Nee ik ben zo iemand die overal wel gewerkt lijkt te hebben, als ik met mijn vriendin rond rij in Nederland en ze wijst iets aan dan antwoord ik vaak “Oh ja daar heb ik gewerkt”. Van Eindhoven tot Alkmaar, van bouwvakker tot nachtwaker, van tankstation tot nachtclub.
Werken is eigenlijk best leuk en alle banen hebben ook wel iets leuks. Alle banen behalve ‘productie werk’. Doe jij dit werk? Respect, je verdient een lintje! Ik vind het onbegrijpelijk dat we in deze tijd nog banen hebben die van mensen een inefficiënte machine maakt.
Als ie maar zwart was…
De grondlegger van dit kwaad kennen we allemaal. Henri Ford; industrialist die zowel de auto als de lopende band in het dagelijks leven bracht. Met gevleugelde uitspraken als “Het mag elke kleur zijn als het maar zwart is” voorzag hij de wereld van kleur. Of Ford ooit daadwerkelijk dat citaat heeft uitgesproken is twijfelachtig, of hij het er mee eens was geweest niet, Henri Ford was meedogenloos efficiënt.
Gedetineerden in Alcatraz hadden leuker werk dan de medewerkers in een Ford fabriek en als het aan Ford lag reden we nu allemaal in een identieke auto van onze lopende band naar ons identieke IKEA huis. Dit om 21 dagen per jaar te kunnen genieten van een vakantiepark wat ons net voldoende oplaadde zodat we niet voor een trein springen.
Toegegeven: Ford was niet door en door slecht; hij verdubbelde het salaris van zijn medewerkers ten opzichte van wat toen gemiddeld was en bracht met zijn Model T de auto in een nieuw tijdperk. Alleen waren de omstandigheden van werknemers in die tijd zo slecht dat een verdubbeling van het salaris nog steeds een aanfluiting was en de Model T bij de introductie een auto voor de happy few, de 1%, was.
De man achter Toyota
Zo bekend als Henri Ford is, zo onbekend is Sakichi Toyoda. 3 jaar na Ford zou Toyoda het levenslicht zien. Sakichi Toyoda had een heel andere kijk op de manier om producten en goederen te produceren. Sakichi Toyoda startte de Toyoda Loom Works. Zijn zoon Kiichiro Toyoda zag in 1933 in dat niet het weefgetouw, maar de auto de machine van de toekomst was.
In tegenstelling tot de lopende band, waarbij een medewerker verantwoordelijk is voor een heel klein deeltje van het productieproces vond (en vindt) men bij Toyota dat elke medewerker verantwoordelijk is voor het hele proces. Aan de ene kant klinkt dat gek, want hij werkt niet aan het hele proces maar aan de andere kant is het enorm logisch.
Met zijn vernieuwende productiemethoden en degelijke auto’s was Toyota behoorlijk succesvol tot aan de 2e wereldoorlog. Echter het was pas na de 2e wereldoorlog dat Toyota zijn pad naar de grootste autofabrikant ter wereld (wat ze nu is) inzette. En dit pad werd ingezet met dank aan een nieuwe Amerikaan met gebrekkige menselijke waarden: Harry S Truman.
President Truman besloot op 6 en 9 augustus een atoombom te werpen op Japan, 1 op Hiroshima en 1 op Nagasaki. Deze beslissing maakte in 1 klap een einde aan de productiefaciliteiten van Toyota en de Japanse economie. Toen de oorlog hiermee aan een einde kwam was het vrijwel onmogelijk voor Toyota om weer te starten met het maken van auto’s. De fabriek was weg, de voorraden waren weg en er was geen geld om nieuwe voorraden op te bouwen.
Toyota moest zichzelf opnieuw uitvinden en bedacht iets waar overbetaalde consultants tot op de dag van vandaag nog plezier van hebben; “Just In Time production”. In tegenstelling tot Henri Ford’s lopende band waarbij er een grote hoeveelheid auto’s ‘bijna’ af zijn, was het doel van Toyota om het aantal auto’s waar op elk moment aan gewerkt wordt zo klein mogelijk te maken en de benodigde onderdelen zo laat mogelijk binnen te laten komen. Hierdoor was er bijna geen voorraad nodig en verdiende Toyota vrijwel direct weer geld.
In tegenstelling tot Henri Ford’s lopende band waarbij er een grote hoeveelheid auto’s ‘bijna’ af zijn, was het doel van Toyota om het aantal auto’s waar op elk moment aan gewerkt wordt zo klein mogelijk te maken…
Tegen het einde van de vorige eeuw was Toyota een van de grootste bedrijven ter wereld en begonnen de consultants van deze wereld zich af te vragen waar dat toch door kwam. Ze lazen een bijzonder goed gedocumenteerd “Toyota Development System” wat zowel kwaliteit en innovatie invloeden uit de beginjaren van Toyota bevatte als de punt precieze efficientie van het Just In Time produceren na de 2e wereldoorlog.
James Womack las hierover en nam de proef op de som op een manier die je gemakkelijk thuis na kan doen. Bij het versturen van een nieuwsbrief maakte hij 2 teams. Team 1, zijn dochters, verdeelde het werk, dochter 1 vouwde de nieuwsbrieven en deed ze in een enveloppe; de andere dochter schreef het adres en plakte de postzegel. Dit was een mini versie van Henri Ford’s lopende band. Team 2, hijzelf, deed alles zelf: vouwen, in de enveloppe, adres en postzegel.
Tot zijn verbazing was team 2 efficiënter dan team 1 en als je dit thuis uitprobeert zal je in de meeste gevallen ook een sneller team 2 hebben.
…de werknemer is de spil van het succes. Die werknemer krijgt dan ook het respect en de waardigheid die hij verdient.
Het Toyota Development System heeft later veel namen en verschijningsvormen gekregen: “Agile, Lean, Scrum, Kanban” zijn een greep hieruit. Wanneer je de onzin die koltruiminnende minkukels hebben toegevoegd weet weg te filteren hebben deze verschijningsvormen allemaal 1 ding gemeen; de werknemer is de spil van het succes. Die werknemer krijgt dan ook het respect en de waardigheid die hij verdient.
Hoe verdrietig het ook is om een gemiddelde kantoorknuppel in zijn Toyota Prius naar zijn mislukkende huwelijk te zien rijden; zonder Toyota was het vreemd genoeg nog verdrietiger geweest.
(Coverfoto: Door Luc Moers)